В марте 2019 года Ася Челован пригласила меня поговорить. Она сказала, что у отдела маркетинга Тинькофф Бизнеса есть потребность в презентациях и лендингах, но текущие редакторы не справляются и делают все слишком долго. Да и качество не устраивает.

Раньше я никогда не строила продуктовые редакции — редакции, которые обеспечивают бизнес информационными материалами. Да тогда я не мыслила такими терминами. Изначально договорились о том, чтобы маркетинг и продажи начали получать все нужные материалы в срок. Когда начинали, материалов было немного. Но уже через полгода редакция превратилась в конвейер материалов. В кейсе рассказываю, как всё это работало, когда я была главредом.

Место действия: Тинькофф Бизнес
Период работы над задачей: март 2019 — апрель 2021 включительно. После этого редакция развивается без моего участия.
Заказчик: Ася Челован, весь период — руководитель продуктового маркетинга Тинькофф Бизнеса. Канал и блог Аси Челован о маркетинге
Главред: я, Ирина Ильяхова.
Команда от редакции: Тоня Сергеева, Диана Демина, Анастасия Волошенко, Юлия Занкевич, Анастасия Николаенкова, Алина Соломенникова, Олег Денисов, Мария Исмагилова, Ксюша Иванова, Натали Митькина, Анна Павлова, Наташа Турашова, Инна Лушина, Женя Осипова, Фади Кики, Анна Волкова, Наталия Кабалюк, Мари Котляр, Юра Болотов /(если кого-то забыла, напишите мне, я добавлю)//
Дизайн-контур во главе с Наталией Благих, дизайнеры и иллюстраторы.

Изначальная задача: обеспечивать маркетинг материалами. Перевод — чтобы все работало

Тинькофф Бизнес — банковские продукты и сервисы для предпринимателей и компаний: расчетный счет, эквайринг, бухгалтерия, зарплатный проект и другие. А если каких-то продуктов для бизнеса нет у самого банка, их можно подключить у партнеров банка с большими скидками и бонусами. Всё это называется модным словом «экосистема».

Предприниматель открывает счет в Тинькофф, и тут же подключает все нужные для работы услуги: хочет, чтобы покупатели оплачивали картами — вот эквайринг, нужен бухгалтер — вот у нас есть, нужно платить зарплату — бесплатный зарплатный проект.

Каждым продуктом занимается целая команда людей: продуктолог, аналитик и еще люди. Среди них есть продуктовой маркетолог — тот, кто определяет позиционирование продукта и реализует стратегию продвижения. Грубо говоря, продуктовый маркетолог понимает, как этот продукт или сервис должен выглядеть для клиента и как это подать.

Сотрудникам из маркетинга и продаж нужны информационные материалы, например презентации по продуктам, лендинги, обучающие материалы для сотрудников и многое другое. У банка много продуктов и сервисов, они часто обновляются, поэтому нужно постоянно производить информационные материалы. Например, если появляется новая полезная функция у зарплатного проекта, об этом нужно рассказать на лендинге и переделать презентацию. Или у маркетолога появляется идея, как по-новому упаковать зарплатный проект для клиентов, для этого нужно разработать новый лендинг. Всё это кому-то надо делать. И если это будут маркетологи, им не хватит времени на их основную работу.

Проблема: хаос, срыв сроков, отсутствие правил работы

До меня в Тинькофф Бизнесе была небольшая редакция: кажется, пять редакторов и среди них один лид, который пытался выстроить работу. Задач было немного, но даже по ним редакторы часто срывали сроки, а качество информационных продуктов часто не устраивало.

Внутри редакции не было четких правил работы, поэтому на пустом месте возникала неразбериха: с кем согласовывать, в каком порядке, чьи замечания приоритетные, а чьи — нет. Все знания по работе передавались в чатах: нужно было каждому заново всё объяснять. Редакторы постоянно дергали лида вопросами: к кому идти сейчас, с кем согласовывать, что делать с замечаниями. А бывало, что редакторы делали, как думали. А потом оказывалось, что какую-то важную презентацию забывали согласовывать с юристами, когда это было нужно. По информационным продуктам не было единых стандартов: как пишем, а как — нет, как оформляем презентации.

Все это демотивировало редакторов. Это понятно: если не понимаешь, как действовать и всегда остаешься виноватым, пропадает интерес к работе. Да и задачи были однообразными, редакторы, как сейчас модно говорить, выгорали.

Первая задача: сделать так, чтобы всем было понятно, что и как мы делаем

На первом этапе я отсмотрела все задачи, которые были в работе и стала их контролировать: ходила на созвоны редакторов с заказчиками, смотрела, какие вопросы они задают, какие замечания возникают, чем заказчики недовольны, где и как возникают заминки, сколько вообще длится производство каждого информационного продукта. Некоторые новые задачи я забрала себе и стала делать их как редактор, чтобы пройти по всему процессу.

Времени не было. Материалы нужно производить постоянно, поэтому уже в первую неделю я начала писать процессы. Это описание по каждому информационному продукту, какой путь мы проходим от постановки задачи до выпуска. Процесс нужен, чтобы все участники процесса понимали, что и в какой момент происходит и не было хаоса.

Форма описания задачи. Сразу стало понятно, что заказчики описывают задачи всегда по-разному. Часто без подробностей, из серии: «Нужен лендинг по зарплатному проекту», — непонятно, какой, зачем нужен новый, чем не устраивает старый, на какую аудиторию. В итоге редактор брал такую задачу и дальше два варианта: первый — шел что-то делать, выходило совсем не то, что ожидали; второй — пытался выяснить подробности и тратил много времени, в итоге не успевал в срок.

Я сразу зафиксировала форму постановки задачи, внедрила ее на маркетологов. Задачи стали ставить в новом формате. Понятно, что не у всех с первого раза получалось. Но если я видела плохо поставленную задачу, я ее не принимали и общалась напрямую с маркетологом, задавала вопросы — так одновременно уточняла задачу и обучала на будущее нормально описывать.

Процессы по информационным продуктам. Всю работу мы вели в Трелло. Маркетологи туда ставили задачу, а редакторы забирали и начинали работать. Поэтому следующим этапом нужно было описать для редакторов, какой путь они проходят.

Процессы — это не какая-то застывшая штука. Первым делом я накидала процессы по всем продуктам буквально на коленке. Их было немного — лендинги, презентации, да и все. Процессы не были идеальными. Со временем вскрывались новые подробности — я добавляла эти штуки в процесс. Например, увидели, что лендинги обязательно нужно согласовывать с юристами, добавляю это в процессе, оповещаю редакторов, первое время отслеживаю, потом все привыкают.

Или я видела, что редакторы постоянно спотыкаются на согласовании замечаний. Я сначала разбирала с ними подобные ситуации, а потом прямо в процесс прописывала примеры, как быстро согласовать замечания. Со временем таких ситуаций накапливалось много, да и сами редакторы делились такими ситуациями и способами решения.

Со временем редакции доверяли все больше информационных продуктов, по каждому из них появился процесс:

Запуск новых процессов. Периодически запускали в производство новые информационные продукты, например вебинары и стори в кабинет бизнес-приложения. Рассказала о запуске процесса по вебинарам в отдельной статье.

Обеспечение одинакового качества

Еще одна проблема была в том, что маркетинг часто был недоволен качество материала. Один редактор писал так, другой — сяк. В общем, стандартов качества не было. Этим я тоже занялась.

Заявка. Внедрила в процесс работы над продуктом обязательную заявку для редактора. Как это работает: редактор берет задачу, общается с заказчиком — обычно это созвон, на котором участвует маркетолог, продуктолог и все остальные, причастные к продукту и задаче. Редактор задает вопросы, узнает все нужны для работы подробности:
— для кого делаем, для какой аудитории?
— какое полезное действие — для чего человеку тратить время на то, что мы делаем? какую боль и проблему мы решаем?
— какая наша цель, чего хотим добиться?
— какие ограничения? и т. д.

Все это редактор потом упаковывает в заявку, ее проверяет главред и может посмотреть заказчик. Заявка нужна, чтобы мы все убедились, что правильно поняли задачи. Грубо говоря, редактор поговорил с заказчиком и говорит: «Все, что обсудили, я оформил в такое понимание задачи. Тут все верно?». Главред уже на этом этапе может заподозрить, что задача бесполезная или что мы вместо полезного действия для клиента сосредоточились на том, как сказать всему миру, что компания технологичная (а это никому неинтересно). Или может быть ясно, что информации не хватает и структура рассыпается. А заказчик смотрит заявку и подтверждает, что редактор все правильно понял.
Иногда бывает, что после разговора с редактором и его вопросов у заказчика меняется видение. Он понимает, что изначальная идея была провальная и надо менять позиционирование. И на этапе заявки мы можем это исправить и сделать по-настоящему качественный и полезный продукт.

Для разных типов продуктов в редакции были разные заявки — в зависимости от того, что нам нужно для выполнения задачи.

Правила текста. Нужно, чтобы у всех редакторов получались единообразные информационные продукты. Для это нужны единые правила. На языке редакторов это часто называется редполитикой — документ, в котором мы фиксируем правила конкретного проекта: как пишем, как не пишем и почему.

Я как главред вижу повторяющиеся ошибки и собираю их в отдельный документ. Когда ошибка повторяется, я заношу ее в редполитику и разбираю на примерах. В следующий раз, если замечу подобную ошибку, мне не приходится объяснять редактору лично, могу просто отправить в этот документ. Со временем таких ошибок накапливается много и получается полноценная редполитика.

Важно: редполитику можно написать только во время работы над проектом. Это бесполезно делать заранее, оторвано от проектов или «напишите нам правила, как красиво оформлять текст». Все это потеря времени. Редполитика — рабочий инструмент и пока главред ведет работу над проектом, редполитика никогда не бывает дописана. После проверки задач, все равно появляются новые моменты, которыми хочется дополнить редполитику.

Взаимодействие в команде и проверка качества на выходе. Как главред я проверяла абсолютно все материалы, которые выходят из редакции. Сначала проверяла заявку, черновик и чистовик — и так делала у всех новых редакторов. Когда редакторов стало много, проверка заявок и черновиков перешла ответственным за направление, а я проверяла только материал на выходе.

В общем виде работа по задаче выглядела так:

В зависимости от продукта процесс мог быть сложнее или проще. Например, если мы писали сценарии для внутреннего обучения сотрудников, то участвовала еще видеоредакция. И там были дополнительные звенья проверки от главреда этого подразделения, потому что у них свои стандарты. Или если мы писали какие-то небольшие материалы, то могли пойти по сокращенной схеме и все сделать за два часа.

В моем понимании надо быть гибким, а не цепляться за какой-то процесс. Если задача поправить уже готовый лендинг и это несколько предложений, конечно мы не проходили все этапы только потому что они написаны в каком-то документе. Брали и правили.

Или, например, у нас было правило, что мы не принимаем срочных задач. Обычно все срочные задачи на самом деле несрочные. Но несколько за за два года были ситуации, когда нужно было сделать срочно, от этого зависел результат бизнеса. И тогда да, брали и делали. Но это разовые случаи.

Что делает редакция

Сначала задач было немного. Доверия к редакции было мало из-за прошлых косяков. Делали лендинги и презентации. Когда маркетологи увидели, что с нами удобно работать и что они получают хороший результат, нам стали отдавать и другие задачи.

Это были внешние материалы — их видят клиенты или другие люди в публичном поле:
— КП и презентации для клиентов.
— Продуктовые и рекламные лендинги.
— Стори в мобильных приложениях.
— Методички и инструкции для клиентов.
— Презентации для конференции, брошюры, раздатки.
— Процедуры для чат-ботов.
— Статьи и кейсы.
— Подготовка материалов к вебинарам.

Внутренние материалы доступны только сотрудникам, а клиентам — по запросу:
— Сценарии для обучения продажников.
— Процедуры для ПМ.
— Скрипты для продаж и тестов.
— Методички и инструкции.

Со временем доверие к редакции росло, и мы участвовали в большем количестве задач.

Общение внутри команды и одинаковые для всех правила

Понятные правила. Иногда кажется, что процессы — какая-то лишняя формальность. Дескать, есть задача — взяли и сделали, что рассусоливать. Конечно, хаотичный менеджмент хорош, когда надо в экстренной ситуации навалиться и сделать что-то быстро. Но в долгосрочной перспективе — это плохой метод.

Процессы — это способ сделать управляемый процесс производства материалов. А всем участникам становится удобно и понятно работать. Мы ничего не заливаем гранит. Я как главред постоянно отслеживала, насколько маркетологам и редакторам удобно работать в таком процессе, не усложняем ли мы слишком. Если видела, что где-то работа проваливается, общалась с людьми, выясняла, где ошибка, меняла процесс.

К редакции изначально было мало доверия, как раз потому что не было понятной схемы взаимодействия: куда ставит задачи, что получу в итоге, за какой срок. Да и редакторам было неудобно жить в состоянии нестабильности: они не понимали, какие к ним требования и как делать правильно. Когда появились понятные правила, маркетологам стало проще работать, доверие к редакции выросло, а мы стали получать новые интересные задачи. А редакторам стало понятно, что от них требуется и как это сделать.

Одинаковые требования. Правила работы в редакции тоже зафиксированы. Все редакторы в курсе и понимали ответственность.

У нас было четко прописано, что редакторы должны фиксировать статусы задач в Трелло. Это важно, чтобы каждый участник процесса мог зайти в любой момент в задачу и понять, что с ней происходит. Плохо, если человек заходит, а там только описание задачи и больше ничего. Статусы надо ставить каждый раз, когда в задаче что-то меняется.
Мы договорились и это было зафиксировано, что если я как главред три раза делаю замечание, что в трелло нет статусов, то мы с таким редактором расстаемся. Со стороны выглядит, что жестоко. Но на самом деле статусы — принципиальный момент, который формирует доверие к редакции. Если заказчику всегда понятно, что происходит с задачей и не надо дергать, он больше доверять и хочет давать все больше задач. А если мы постоянно косячим, с нами много проблем, зачем с нами работать?

Однозначность главреда. Важно, чтобы людям было комфортно в проекте. И я считаю, что самое главное качество главреда здесь — однозначность: у нас всегда одинаковые требования, они не зависят от эмоций, погоды или самочувствия. Все эти правила описаны и каждый знает, чего ему ждать.

Если что-то неправильно, оно неправильно всегда.
Если правила меняются, то я сообщаю об этом в чате, рассказываю, почему так, объясняю. И все эти правила начинают работать через какое-то время, а не задним числом.
Если было правило, но оно больше неактуально, мы его отменяем и обсуждаем, почему так. Я могла тестировать какие-то гипотезы, ошибаться и честно об этом говорила.

Хуже нет, когда правила не прописаны, а поведение главреда зависит от настроения или отношения к конкретному человеку, редакцию будет постоянно лихорадить, а у людей появится выученная беспомощность.

Страшный грех главреда: когда вроде бы все хорошо, но редакторы постоянно уходят из проекта

Отзывы редакторов из команды

По итогам моей работы я попросила ребят из редакции дать отзыв о том, как им со мной работалось. Вот что получилось.

От Наташи Митькиной:

«Привет! Меня зовут Наталья Митькина. Я — редактор в  Тинькофф Бизнес где-то полгода. Для меня это первый опыт работы в продуктовой редакции. Я очень волновалась, что потребуется много времени понять, как все устроено.
Оказалось,что в редакции Ира все выстроила так, что даже новый редактор может быстро войти в курс дела, делать интересные задачи и неплохо при этом зарабатывать:

1. Все процессы описаны. По каждой задаче собрано максимальное количество информации. Ты знаешь, как ее делать, куда идти, где смотреть референсы и т. д. Берешь что-то новое и сразу в бой.
2. Удобная процедура. Мы работаем в Трелло, все шаги регламентированы, каждая задача подробно описана, понятно на какой она стадии. Например, если я заболела, задачу обязательно кто-то возьмет, она не пропадет и не потеряется.
   подробная редполитика. Можно несколько лет учиться на курсах по копирайтингу, а можно просто написать несколько статей по редполитике Бизнес Секретов. Еще у нас есть отдельный канал, где Ира разбирала основные ошибки и сложные моменты.Он очень помогает в работе.
3. Интересные задачи. Ничего так не убивает огонь в работе, как бесполезные задачи. В редакции таких не бывает. Сложные бывают часто.По таким задачам всегда есть поддержка шефов и обратная связь.

Список может быть очень длинным, потому что описать всю глубину и детализацию невозможно.

Работа, которую Ира проделала, чтобы создать и настроить редакцию вызывает огромное уважение.

Когда мне кто-то жалуется, какой бардак и хаос у него в компании, я сразу начинаю приводить в пример Иру, результаты ее работы. Правда для меня до сих пор загадка, как можно успевать столько дел в течение рабочего дня.
Абсолютно точно, чтобы запустить такую махину нужен не только опыт, но и характер, харизма и управленческий талант. Знаю, что у Иры это уже не первый успешный проект и, понятно, не последний.

В редакции работают сильные редакторы со зрелой жизненной позицией. Ира выбирает людей сама. Я неоднократно убеждалась: чтобы там люди не писали в своих резюме, она сразу видит, как будет работать человек, и какие могут быть с ним проблемы. Это опыт и какая-то особая интуиция Главреда.

Могу сказать,что мне повезло попасть к Ире в команду, минуя всякие биржи и работодателей, которые требуют „формулировать мысли в незаурядные словоформы“ и т. д. Это лучший проект, в котором я когда-либо работала и самый замечательный руководитель».

Что еще

В отдельной статье я еще расскажу про системы мотивации редакторов: какие бывают и как работают.